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CMMI各等級間的區別

Tue, 14 Feb 2023 10:03:54 +0800

首先是二級，CMMI2級叫做可管理級。所謂可管理級就是把單個的項目，有效的去管理起來的一個過程，其中涉及到需求管理、項目計劃、配置管理、項目監督與控制、供應商合同管理、度量和分析、過程和產品質量保證。CMMI2級對應的過程域往往對應的是單個項目。

CMMI3級已定義級，會強調一個概念-組織級，那從單個項目到組織級。單個項目如：項目經理做一個項目用這個方法可以搞定，再來做類似的項目也能搞定，但是換一位項目經理就不行、或者換其他項目也不能搞定。而組織級會考慮到的是整個企業的情況，把企業的一些組織過程經驗積累起來，共享給各個組織來用，可復制。CMMI3級過程域：組織級過程定義、組織級過程焦點、組織培訓管理、項目計劃、項目監督與控制、供應商協議管理、集成項目管理、風險管理、需求開發、需求管理、技術解決方案、產品集成、驗證、確認、配置管理、過程和產品質量保證、測量與分析、決策分析與解決。

CMMI4級量化管理級。與CMMI2、3級最大的區別就是再量化。量化也就是指標化。所以在CMMI4級會有一個叫做定量項目管理，會把很多東西指標化。

CMMI5級優化管理級組織級改革與實施，不斷優化的過程。

CMMI Vlog | 評估發起人的作用——評估實施階段

Wed, 08 Feb 2023 11:04:08 +0800

本期CMMI Tech Talk將繼續探討評估發起人的重要作用。在本系列視頻的第一部分中，我們重點介紹了評估發起人在評估開始之前的角色。本期視頻是第二部分，我們將關注評估發起人在評估實施階段的作用。在第二階段，評估發起人的工作相對有限。根據在這個階段的行為和結果，發起人將繼續發揮重要作用。

評估發起人首先需要參與的是開場簡報。這通常是評估第二階段的第一項活動之一。評估小組組長主持開場。發起人被邀請就評估對組織的重要性發表見解，這樣做將會鼓勵組織單元的參加人參與并成為解決方案的一部分。

評估過程中，評估小組會審查他們獲得的相關客觀證據。發起人可能會被要求參加訪談，這往往發生在一個特定的實踐域，那就是治理。這關系到發起人和其他高層管理人員如何確保組織的過程環境對其總體方向和業務目標提供支持。有時，與高層管理團隊的訪談可能會涉及其他領域，例如如何使用度量來洞察工作、進度和質量。高層管理團隊和發起人能夠發揮的另一個作用就是幫助評估小組了解過程改進本身是如何管理的。與所有訪談一樣，對發起人的任何訪談都在嚴格的保密規則下進行。

評估小組關注的另一個重要領域是完成和驗證績效報告。這是基準評估的強制性交付成果，必須在評估結束時同時提交給發起人和ISACA。顧名思義，績效報告體現的是采用CMMI后現有過程集可以實現的結果。這份報告可以向發起人提供有用的反饋，說明業務結果如何受到過程實施的影響。通常在評估過程中，評估小組會與發起人協商創建績效報告所需要的投入。

根據不同的評估結果，被稱為ATL的評估小組組長可能會與發起人會面，討論評估將如何進行。這一點在風險發生時或問題阻礙了評估的成功完成時可能特別重要。在評估結束時，評估小組將在最終結果陳述中向組織提供其結論，其中會詳細說明與組織申請的評級相關的具體信息、組織的強項、弱項和改進機會。請記住，CMMI是最佳實踐的模型。被確定為弱項的領域表明組織的流程不符合最佳實踐指南。這些不應該被認定為是壞事。相反，它們應該被視為組織未來能夠提高性能的基礎。發起人應當參加最終結果陳述，并可能被要求就評估階段的結束發表最終意見。

最終結果陳述也是評估小組與組織一起評審績效報告的絕佳機會。這份報告有助于評估小組驗證評估結果，并讓組織了解其在性能改進過程中度量結果的變化。評估小組組長要與評估發起人一起評審績效報告，并可建議召開另一個或增開評審會議。在某些情況下，評估小組組長可以選擇召開由發起人及評估小組參加的執行簡報會。該簡報會可以在最終結果陳述之前或之后進行。我們鼓勵發起人充分利用這個簡報會，因為這往往是一個絕佳的機會，與評估小組組長和成員討論評估中最重要的發現，并獲得有用的見解。

來源CMMI研究院

軟件估算：改進偽命題，差不多得了！

Tue, 07 Feb 2023 10:23:35 +0800

已經是2023了，今天在推特上又看到了一場關于軟件估算的大討論，正統派，激進派，吐槽派，喋喋不休，老調重彈，真讓人受不了。

給個可能挨磚頭的看法：軟件估算，這是個改進的偽命題，差不多得了。

很多年前，作為一個CMM評估師、講師，軟件工程的老師，曾花了很多時間研究軟件估算的“科學”方法，讀了許多相關書籍，文章。還整了個100頁關于估算的培訓PPT。后來發現，理想和現實的差距是天和地。

在現實軟件開發環境下，讓研發團隊花一堆時間做所謂“科學”的估算，就像在你的自行車上放個漂亮的煙灰缸一樣，既無用也讓人煩。

做軟件開發的同學一定經歷過下面這個場景：

你被安排完成一個開發任務，估算結論需要八小時，一天時間。你真的能坐在工位上，一天0干擾，把活干完? 一會有個會要參加，一會有一個緊急bug要修復，新來的同事需要你幫助，對了，丈母娘來看你們，需要你早點去接機。結果你一天在這個任務上只干了一小時，最后你花了一周時間干完了估算說需要一天的任務。

結論：你的工作環境對任務進度的影響遠遠大于你花在這個任務上的時間!

每當我聽到“改進我們的估算過程，讓估算更加精準”的要求時，就有一種要吐的感覺。還嫌對研發的干擾不夠嗎？你真要改進估算，那就把精力放在如何減少對研發的干擾上！專注會讓估算變得靠譜些。

關于估算方法的討論，差不多得了。把我們的認知能量放到更重要的地方：賦能團隊，識別對客戶有價值的需求，源源不斷，一個一個交付，不斷反饋，努力做得更好些。用智慧去解決真正的問題！

關于估算本身，同樣差不多得了。前期能支持立項決策，項目中能把需求/任務放入下列幾個籃子基本就夠了：1-3小時，1-3天，1-3周。

不少同學會問：那如何滿足CMMI估算實踐域的意圖和價值要求呢？我總結的16字口訣也許會有些啟示作用：

積累經驗，遠粗近細，反饋調整，簡單輕量。

文章來源叢斌博士

近乎零預算，如何做有價值的過程改進

Tue, 31 Jan 2023 09:18:09 +0800

成千上萬家中國軟件企業通過了CMMI三級或者更高級別的評估，按照模型的要求，這些組織應該已經形成了內部持續改進的支持體系?？涩F實是，許多組織真正投入到改進的常態預算卻是微乎其微，每三年的評估預算，基本就是為了維持CMMI資質。

許多在企業中推動軟件過程改進的朋友常年在近乎零預算環境下堅持，努力做好自己的工作。我不想討論產生這種環境的原因，而是用2023第一篇文章分享十條經驗，如何在這種情況下做些真正有價值的過程改進。

1. 學會搭便車

雖然沒有掛在你名下或者是EPG名下的改進預算，但組織會有一些除了完成研發任務外的能力提升活動的預算。如：公共平臺建設，人員技能提升，完善產品規劃能力，架構優化，引入測試工具，人員外部管理優化，引入DevOps等。這些都是重要的改進項目，老板投錢意味著他們會關注這些項目的成敗，作為改進者(EPG)，你應該爭取介入到這些改進項目中，搭個便車，用你的專業知識，用CMMI中改進管理的有效實踐，幫助這些項目做好規劃、管理、評價、推廣等工作。

絕大多數的能力提升項目都會影響到過程體系，如果這些項目的結果不包含任何過程的優化，成果在更大范圍的落地就很難得到保障。你成功有效的介入，有可能改變老板對過程改進的認知，帶來更多后續的改進投資。

2. 積小成大，積少成多

近乎零預算的場景下，改進要以小為主，關注具體、貌似不起眼，但卻是團隊的痛點問題。同時不要做超過三個的改進項，讓改進成為習慣，“勿以惡小而為之，勿以善小而不為”，逐步實現由量變到質變的轉變。

3. 做團隊改進的助力者

結合第二點，改進要接地氣，一定要站在過程使用者角度考慮問題。研發團隊不可能專門化大量精力去做改進工作，但每個團隊都會不斷重復一些有害實踐，幫助他們識別這些問題，在實踐中、迭代中完善，是推動改進的同學可以做的事。

4. 少收集數據，多做分析，找出改進點

鞋帶預算（shoestring budget）不可能支持大而全的度量體系，少收集數據，對已有的、收集上來的數據做深層次的分析才是正道。如缺陷管理系統的defect數據，對它們做些深層次的預防分析能揭示許多需要改進的環節。

5. 推動團隊和個人的改進文化

在軟件人職業生涯中，最能激勵他們的有效方法之一是幫助他們在工作中不斷改進，讓他們看到自己的持續成長。作為改進推動者，如果能在培育改進文化方面做些貢獻，這也是對自己的最大幫助。

6. 用評估促改進

評估促改進是我遵循的原則。評估過程一般會有診斷，整改，培訓，就緒檢查，正式評估等活動，充分利用這些活動推動質量文化，過程文化，做些有效的改進，是每個評估師和每個評估組應該做的工作。外來的和尚好念經，學會借力打力有可能事半功倍。評估活動必須價值驅動，主要精力放在高價值事情上，多實現些證書外的改進和內部人員能力提升的目標。

7. 區分“核心”和“延伸”活動

沒有資源不可能面面俱到，區分核心過程（必須執行的實踐）和延伸過程（為具體問題設置的實踐）變得格外重要，把改進和執行重點放在核心過程上。

8. 重要的過程、重要的項目

缺乏QA資源的情況下，首先要保證重要的過程在重要的項目上得到有效執行。CMMI三級沒有要求所有的項目都要按三級來管理，合理的過程投入產出比是一個基本考量。在軟件開發中，我們追求的不是重復同樣的過程，而是不斷復制預期的結果。

9. 充分利用工具

過程自動化可以大大減少過程管理成本，改進組織者的挑戰是如何將過程平臺、工具融入到過程體系中，同時精簡過程執行的管控。在這方面，許多組織有很大的提升空間。

10. 逆境中不斷提升自己的全面能力

在近乎零預算中做改進，就像在初創企業中創業一樣，需要超群的主動性，需要面面俱到的能力，失敗挫折是家常便飯。如果能夠堅持，不斷打磨自己，你會對自己能力的快速提升而驚嘆。放棄者總有借口，贏家一定是堅持者。這也是改進的真諦，逆水行舟，不進必退！

文章來源老叢講桌

CMMI Vlog | 評估發起人的作用——評估前

Mon, 16 Jan 2023 10:58:51 +0800

在本次CMMI Tech Talk中，我們將討論評估中的一個重要角色，也就是評估發起人，我們將分三期來介紹。首先，讓我們來看看在評估之前，發起人能發揮怎樣的作用。CMMI評估方法定義文檔（MDD）將評估發起人定義為“可以是被評估組織內部或外部的個人，提出評估的要求，并為評估提供資金、合同或其他資源?！卑l起人需要有一定的地位，能夠確保所有必要參與者的適當參與，并調配其組織及資源用于改進工作和評估，包括遵守ISACA的政策要求。

在組織決定進行評估后，發起人面臨的首要問題之一是選擇一位評估小組組長。發起人可以搜索ISACA CMMI合作伙伴目錄（https://cmmiinstitute.com/partners/directory)，查找其所在國家或地區的認證CMMI首席評估師，并驗證是否存在語言障礙。

另一個重要的決定是確定進行哪種類型的評估。評估小組組長可以幫助討論哪種方案最適合發起人的組織及其目標。如果這是組織的第一次評估，那么選擇僅限于評價性評估或基準評估?；鶞试u估是唯一允許實現正式“評級”的評估類型，也就是能力或成熟度級別。然而，這可能并非第一次評估的正確選擇。評價性評估雖然不會給出正式的評級，但在確定組織的起點時非常有用。反饋對于聚焦組織的過程改進工作也非常有用。評價性評估可以進行定制化調整，以減少對組織的影響，同時仍能獲得有價值的信息，對性能改進做優先排序，并在組織最終作基準評估時候，降低實現目標成熟度或能力水平的風險。通常，組織在進行基準評估之前，都會進行幾次評價性評估，對某些組織而言，可能并沒有正式評級的需求。

明確組織的關鍵評估目標有助于決定要開展的評估類型。換言之，發起人希望通過評估活動實現什么目標？通?？梢园褭z查組織自身的業務目標作為起點。發起人向評估小組組長分享其業務目標和評估目標，因為了解組織期望實現的目標對于評估小組評估如何在組織環境中最佳采用CMMI非常重要。

發起人還需要與評估小組組長一起確定評估范圍。這里包含兩個重要方面。首先要確定組織的哪一部分是評估的重點，在ISACA CMMI評估方法定義文檔MDD中稱之為組織單元或OU。除非組織規模很小，否則評估不可能涵蓋整個組織。評估的組織級范圍往往是一個特定的業務單元、部門或一組相關項目。通常，它們處于相同的管理體系，或者在任務或業務目標和組織結構方面相互關聯。

組織級范圍的選擇也會影響范圍的其他方面，即模型范圍。模型范圍決定了CMMI模型的哪些部分是評估的重點。對于基準評估，兩個最常見的目標是CMMI開發或服務的成熟度級別。評價性評估雖然不作評級，但仍需要確定每個實踐域達到的實踐組級別。

當然，決定用哪個視圖選擇這些實踐域也很重要。這種選擇通常取決于組織所從事的工作類型。開發視圖適用于開發產品或組件的組織，無論是硬件、軟件系統還是其組合。服務視圖則適用于專注于設計和交付任何類型服務的組織。盡管許多人自動想到IT相關服務，但CMMI服務視圖已成功應用于許多不同的服務提供商，例如醫療服務、銀行、保險和培訓。評估小組組長也應參與討論如何選擇適合的CMMI視圖。例如，組織成功是否依賴于強大的供應商績效？在這種情況下，可能需要供應商協議管理。同樣地，組織內工作的開展是否受到安全或安保因素的影響？有與這些領域相關的CMMI實踐域，評估小組組長需要確定這些領域是否應納入評估模型范圍。

簡而言之，作為發起人，您應向評估小組組長充分介紹評估重點工作的全部背景。

在確定了評估的基礎之后，評估小組組長還需要確定對評估作出詳細規劃。一個好辦法是，任命一位組織單元協調員OUC，負責在整個過程中與評估小組組長保持聯系。歸根到底，發起人和評估小組組長必須就最終范圍和計劃達成一致。組織單元協調員OUC往往參與評估過程的所有階段，從規劃和準備也就是第一階段到開展評估也就是第二階段，OUC需要保持與團隊的聯絡。因此，選擇合適的OUC非常重要。他應該是一位熟悉組織的人，能夠為評估小組組長提供關于組織的指導。此外，必須對OUC賦權，以便確保所有相關團隊適當參與評估的規劃、準備和實施。選擇一個好的OUC可以減輕發起人的工作量，并有助于確保評估過程順利進行。

隨著評估計劃的推進，評估小組組長將獲得一份隨機生成的樣本RGS用于評估。這是在組織已經完成的工作中挑選出來的在評估中將被檢查的工作。這通常包括幾個項目或服務團隊以及與這些團隊互動的支持職能部門，如質量保證。顧名思義，它是隨機生成的，這有助于評估小組檢查組織已完成工作的有效剖面。這也有助于分散準備和參與評估的工作量。

評估小組組長需要與發起人一起審查隨機生成樣本RGS。在某些情況下，他們可能需要在樣本中添加元素，以確保已完成工作的適當覆蓋范圍，并包括所有相關團隊。在某些情況下，發起人可能會建議用不同的項目替代通過隨機抽樣過程選擇的項目。但是，這種替代需要有正當理由，且不一定會獲得批準。在生成RGS之前，有必要徹底完成原始樣本范圍，并且評估小組組長必須了解樣本范圍中任何部分的任何風險和限制。

發起人參與評估計劃和準備的另一個領域是評估小組的選擇。評估小組組長負責評估。他們對誰將成為評估小組成員擁有最終決定權。CMMI評估的一個特別之處在于，它允許、甚至鼓勵組織的內部人員加入評估小組。通常，評估小組中的內部成員由發起人推薦，評估小組組長負責審查他們是否有資格加入評估小組。這些評估小組候選人需要接受必要的CMMI模型培訓，并符合必要的經驗要求。在評估小組中配備一些內部成員確實有助于提高評估流程的效率，并確保評估結果對組織有用。評估完成后，評估小組的內部成員還將留在組織內工作。他們從參與評估中獲得的見解對于在評估結束后集中精力改進工作非常寶貴。

和任何復雜的項目一樣，每次評估中總是存在風險。發起人應在整個評估過程中與評估小組組長一起審查這些風險。在評估中存在一個特殊的風險子集，通常被稱為“利益沖突”。CMMI評估的重點是為組織提供一個客觀的見解，了解其過程實施與模型提供的最佳實踐指南相比較的情況?？陀^性對于獲得這些見解至關重要，因此評估小組組長必須批判性地審視客觀性可能面臨的任何挑戰。如果評估小組組長在評估之前參與了過程改進計劃，他可能會因此受到影響，而無法保持客觀。實際上，他們就像是在給自己的作業打分。同理，如果評估小組內部成員深度參與了實施評估中被檢查的過程，同樣存在利益沖突。訪談的評估參與者可能會影響其他參與者的客觀性。例如，某人在訪談中遇到了上司。他們覺得自己能說什么或不能說什么會受到影響嗎？并非所有利益沖突都會阻止某人加入評估小組或參與評估。

利益沖突在許多情況下都會發生，重要的是要識別和管理它們。最糟糕的情況是假裝利益沖突不存在或淡化利益沖突，因為這可能會對評估的結果招致質疑。

保持評估過程客觀性的其他重要因素是保密和不歸因。對于在評估過程中接受訪談的評估參與者來說，保密意味著在評估結束時不作可歸因于任何個人或團隊的報告。事實上，保密性影響了整個評估小組及其在評估過程中的審議。因此，保持評估活動的保密性對于確保評估團隊能夠獲得所有相關信息非常重要，要確保他們在評估過程中進行的討論是保密的并一直保持這種狀況。所有評估小組成員、評估小組組長和發起人都必須簽署保密協議，其中明確了他們都同意在評估期間和評估之后保持保密和不歸因。

評估發起人在評估之前需要做的最后一件事是在CMMI評估系統（CAS）中簽字批準評估計劃。評估小組組長往往在最后的就緒檢查期間與發起人一起審查評估計劃。這是最終檢查，確保計劃到位，評估的各項準備工作就緒，可以開始評估。發起人簽署了評估計劃以及發起人的角色和責任SRR表，就意味著他同意遵守ISACA為CMMI評估制定的要求和規則。

來源CMMI研究院

DCMM數據管理能力成熟度模型

Fri, 13 Jan 2023 10:35:03 +0800

目前DCMM數據管理能力成熟度評估工作是在工信部指導下，中國電子信息行業聯合會設立數據管理能力成熟度評估指導委員會負責組織指導各相關機構開展工作目前有6家機構可開展評估工作已有近200家單位通過評估獲得證書。DCMM不僅適用于工業領域，還廣泛適用于通信、金融、保險、教育、醫療、政務等各領域。具體適用于兩類組織：

一是數據擁有方：金融與保險機構、電商平臺企業、互聯網企業、電信運營商、工業企業、數據中心所屬主體等。

二是數據解決方案提供方：數據開發運營商、信息系統集成商、信息技術服務提供商等。

數據作為一種新型生產要素，正在衍生出很多新模式和新業態，因此組織如何開展數據管理？數據管理怎么導入組織并落地?這些問題擺在很多組織和個人面前。在目前看來，DCMM數據管理能力成熟度評估模型是解決數據問題最好的模型

DCMM認證需要什么條件

Wed, 11 Jan 2023 11:18:35 +0800

DCMM是數據管理能力成熟度評估模型的簡稱是我國首次發布針對數據領域的國家標準，主要是為了幫助企業持續完善數據管理組織程序和制度，充分發揮數據在促進企業向信息化、數字化、智能化發展方面的價值，它包含數據戰略、數據治理、數據架構、數據應用、數據安全、數據質量、數據標準和數據生存8個核心能力域。28個能力項、445個標準進行評估。

目前評審方把DCMM分為數據甲方和數據乙方。

數據甲方就是數據的擁有方。如：銀行、電網、政府行政單位、制造型企業等。這些企業都擁有大量的數據，需要做數據管理工作

數據乙方就是數據解決方案供應商。如：數據治理公司、數據管理的軟件開發企業，他們不擁有數據而是幫助甲方做數據治理和運營數據

一、申請DCMM的條件：

1、企業成立時間

2、社保人數

3、企業的營收

4、建立企業的戰略、制度和組織框架

5、數據中臺等相關系統

什么是數據管理及DCMM認證

Tue, 10 Jan 2023 10:16:05 +0800

企業如果能盤活關鍵性生產數據、業務數據，精準識別客戶畫像、有效控制產品成本就能更好地優化商業決策實現利潤突破、規避風險。列如最賺錢和最不賺錢地產品和服務分別是什么，哪些機械設備效率低造成了資源浪費尤其是傳統制造型企業，在能耗雙控、限電限產背景下生產計劃、采購計劃、用電規劃都需要更科學合理地安排，只有掌控數據才能更好的對癥下藥。而部分企業通過導入ERP、MES等系統，雖然獲得了很多有價值地數據，但需進一步地用好數據資產才能讓數據價值最大化。

為引導企業有方向性地建設和提升數據管理能力，國家在2018年發布了首個數據管理領域的國家標準，數據管理能力成熟度評估模型DCMM。DCMM提煉了組織數據管理的8大能力域，共28個能力項，445個評定標準。將能力成熟度劃分為初始級、受管理級、穩健級、量化管理級、優化級五個等級，等級越高說明企業數據管理能力越強。為推動DCMM標準的應用落地，很多地區對通過DCMM評定的企業有相應的補貼獎勵。只要是數據相關方都可以申請DCMM認證。包括制造業、互聯網、電商、金融機構、政府、醫療、學校、電信、軟件等行業或單位，對制造業來說DCMM是企業從兩化融合走向智能制造的必經之路。對于軟件、大數據、互聯網這類企業來說，則是參加政府招投標的硬門檻。

CMMI高成熟度主任評估師任甲林：你真的了解CMMI嗎？

Mon, 09 Jan 2023 11:43:50 +0800

資深CMMI高成熟度主任評估師任甲林老師在前兩周進行了一場主題為“你真的了解CMMI嗎”的精彩直播，在直播中也對大家關心的一些常見的CMMI問題進行了答復。本文摘錄了部分話題，干貨滿滿，希望對大家深入了解CMMI有所幫助。

Q：申請CMMI評估，流程是怎樣的？

A:CMMI的咨詢評估流程可分為以下兩種：

瀑布的做法：需要先成立一個團隊專門做過程改進，一般稱為EPG（工程過程組），也有人稱之為卓越績效組。然后梳理公司的實踐，和CMMI做映射?？聪履男┮笫且呀涀龅降?，哪些是沒有做到的。映射完之后就要找How to do。識別完How to do后要通過流程、體系和規章制度將它固化下來。接下來就是在公司內部宣貫，要求大家養成習慣。等推廣到差不多了，覺得可以滿足CMMI要求了，就可以申請做評估了。評估師會先看看，大概了解一下水平到底怎么樣，然后準備評估。

迭代的做法：每三個月做一個迭代，每一個迭代來改進一個或幾個問題，通過幾個迭代，自我感覺可以通過評估了，就直接申請評估。我們公司做CMMI評估，一般改進的總時間如果超過一年了，就建議公司用迭代的方式來做。

Q：CMMI評估對項目大小、數量有要求嗎？

A:沒有要求。

從項目規模上而言，對項目大小是沒有要求的，我在咨詢評估的生涯中遇到的最小的項目是項目中只有一個開發人員，以及其他兼職的QA等人員；我也曾遇到過一個項目就投入了160個人的。

從企業的規模上來講，也沒有大小之別，我做到的最小的一個公司只有5個開發人員，大的公司可能動輒上千人。

從項目數量上來講，小的公司可能只有1個項目，大的公司幾百個項目，都是可以的。

Q：商業銀行的科技部門申請做CMMI需要做哪些準備工作，和軟件公司有什么不同？

A:基本沒有什么不同。主要區別在于商業銀行會有外包，表現在銀行內部的員工主要做需求、項目管理等工作，而開發、測試等工作主要是由外包團隊來完成。在這種場景下，我們做評估的時候，需要把供應商管理的PA也納進來，放進評估范圍內。

Q：軟硬件結合的公司怎樣更好地融入CMMI的流程？

A:在軟硬件公司中落地CMMI的時候，有一個較一般軟件公司而言不同的地方，在于他們定義整個項目的產品研發生命周期流程的時候，是以硬件的流程為主。

比如一開始我有一個設想，先做設計，其次進行實現，然后出樣機，接下來做小批量、大批量生產。所以軟硬件結合的項目在落地的過程中，與純軟件的項目來比較，最大的不同就在于，軟硬件結合的項目是以硬件為主定的生命周期，并且從總的生命周期上來講，這是一個大的瀑布，軟件的生命周期實際是附屬在硬件的生命周期上的。在這種情況下，其中軟件的部分也可以采用迭代的方式來做，也就是說在整個大的生命周期中，將某一段采用迭代的方式來實施。

如果我們把硬件納入進來，其實硬件的規模估算和軟件的規模估算不一樣，硬件的驗證、確認和軟件的驗證、確認又不一樣。這些地方會從技術方面有一些差別。但如果我們把主流程統一，剩下的部分其實會比較好處理。

Q：硬件的規模如何度量？

A:如果我們設計一個板子，那板子上面新器件的個數、管腳的數量、板子的層數、板子面積（臺式機的主板和手機的主板）、通風口的位置等等，這些因素都會影響工作量。

我們為什么要度量規模？其實是為了估算工作量。所以從本質上來講，這需要我們看在整個過程中，有哪些因素影響了我們的工作量。我們有一個客戶，他們通過度量數據證明管腳個數和工作量是不是強相關的，如果是強相關，可以用管腳個數來代表規模。

那么硬件有沒有一個行業度量的方法？據我了解，還沒有一個大家都認可的規模度量，是需要大家在實際中不斷摸索的。

Q：CMMI不提供流程指導，它是不是一個對其它流程輔助補充的類似實踐庫形式的存在？

A:CMMI就是一個實踐庫，里面的實踐沒有一個嚴格的先后順序。比如說用RUP定義流程、基于Scrum來定義流程都是可以的，只要能覆蓋到CMMI的要求就可以。

CCRC認證申請所需要的條件

Fri, 06 Jan 2023 11:46:31 +0800

CCRC認證申請所需要的條件

CCRC申請需要企業具體什么樣的條件呢？CCRC是分為三個等級的，分別是三級、二級、一級，不同的等級，條件會略有不同。但是主要的方向是一定要滿足的。

1、需要企業有完整的法律地位的文件。營業執照

2、服務當前業務需求的辦公場地，提交相關的證據.如：租賃合同等

3、相關的財務情況，納稅，年度審計等相關材料。

4、企業的人員能力。包含項目經理、項目管理人員的人員能力。三級需要兩名，如安全運維，則需要兩名CISWA人員。二級要6名以上、

5、有實際項目作為支撐，相關項目管理材料作為證據。項目需要完整的體系控制。

CCRC認證涉及到眾多類別方向，每個方向的要求都有所不同。除了以上要求，還有其他要求。了解更多內容可私信我。

1、有助于信息安全服務商完善自身管理體系，提高服務質量和水平。

2、有助于需方對信息安全的信任度。

3、提升企業形象。

4、提升相關人員的技術水平，管理能力、降低風險。

5、招投標加分項、更容易獲得市場，提高行業競爭力。

6、部分地區享受補貼。

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CMMI各等級間的區別

CMMI Vlog | 評估發起人的作用——評估實施階段

軟件估算： 改進偽命題，差不多得了！

近乎零預算，如何做有價值的過程改進

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近乎零預算，如何做有價值的過程改進

CMMI高成熟度主任評估師任甲林：你真的了解CMMI嗎？